Haciendo un restaurante más lean y seguro

¿Sabías qué? Un hotel en España ha sido capaz de aprovechar el Lean Thinking dentro de sus restaurantes para así adaptarse con éxito a las nuevas regulaciones del COVID-19 aplicadas en el país, haciéndose mas eficiente en el camino. El COVID-19 ha traído consigo un cambio dramático en el sector del turismo, el hotelería y los restaurantes, obligando a todas las organizaciones en todo el mundo a adoptar medidas cada vez mas estrictas con el fin de garantizar la seguridad de los huéspedes y del personal. Como uno se pudiera imaginar, esto ha creado varios problemas para las empresas de esta industria y con los problemas han surgido muchas ideas equivocadas – como la idea que muchas actividades que típicamente proporcionaban un gran valor añadido, como lo que es el buffet abierto, tienen que desaparecer. Antes de sacar conclusiones, es importante entender realmente la situación en cuestión y buscar nuevas formas de reinventarse a su mismos mientras se centran en mejora continua de sus procesos. Haciendo esto, no hay razón para renunciar a la oferta de valor agregado que gusta a los huéspedes y que aorta un gran beneficio a un hotel o restaurante. Por si esto no fuera suficiente desafío, también tuvimos que encontrar una manera de convencer a la gente de que en realidad no era necesario contratar más personal o aumentar los costos de operación para adaptarse efectiva y rápidamente a la “nueva realidad”. La aplicación del Lean Thinking en varios hoteles, como en este caso el hotel Calpe lo demostró y dio grandes resultados. Lean para la seguridad. La premisa era que la aplicación del pensamiento Lean en el restaurante del hotel en estas nuevas circunstancias tendría que, en primer lugar, garantizar la seguridad de todos en el hotel, pero a la misma vez mejorar la calidad del servicio para asegurar que los huéspedes no se sintieran abrumados por los muchos cambios que tenían que ocurrir de una sola vez. También se propusieron en lograr la máxima eficiencia en la preparación de las comidas en el servicio, y en la entrega a los huéspedes (esto para reducir o eliminar las esperas), y por qué no, mantener los costos bajo control, minimizándolos en la medida de lo posible. A lo largo del proyecto se contrato al personal de primera línea para mostrarles lo importante que eran para el éxito de este nuevo experimento y poder compartir el éxito con ellos a todo momento. Se revisaron completamente los procesos y mejoraron enormemente   la   forma   en   que   se   gestiona   el   restaurante   confiando   en   el   concepto   fundamental   de PDCA   (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)   –   el   verdadero   facilitador   de   la   mejora   continua.   En   el   transcurso   de   un   mes,   se   entrenó   al   personal   en   los   nuevos estándares,   observaron   el   trabajo,   planificaron   los   cambios   necesarios   y   ajustaron   los   procesos   cuando   fue   necesario.   Finalmente,   llegaron   a   la   conclusión de que tenían que cambiar drásticamente su sistema de producción, convirtiéndolo en un proceso industrial – más que de servicio. Uno de los cambios mas impactantes que implementaron fue el cambio de un sistema empujado a un sistema halado, otro elemento básico del pensamiento Lean. Tradicionalmente, los restaurantes (la mayoría de las organizaciones, en realidad) dependen de un sistema empujado y preparan grandes cantidades de comida para asegurar que haya suficiente para la próxima comida. Este enfoque, sin embargo, no es el más eficiente: de hecho, genera sobreproducción, desperdicio y costos más altos y nos obliga a cargar con existencias innecesarias. La   implementación   de   un   sistema   halado,   es   decir,   que   el   ritmo   de   producción   viene   determinado   por   la   demanda,   en   el   restaurante   del   hotel   Calpe   ha permitido   que   las   comidas   empiecen   con   cantidades   mínimas   de   alimentos   que   se   reponen   gradualmente   según   lo   dicta   la   demanda   real   de   los   clientes.   De esta   manera,   la   producción   fluctúa   en   línea   con   la   ocupación   del   restaurante   lo   que   asegura   que   no   terminaran   con   mas   comida   de   la   que   necesitamos   al final de esta. Cambiar la forma en que se sirve la comida La   idea   del   “buffet   asistido”   tenía   como   objetivo   repensar   la   oferta   del   restaurante   aumentando   la   calidad   y   eliminando   todo   lo   que   no   proporcione   valor   a   los clientes.   Supuso   el   traslado   de   más   del   90%   de   la   cocina   a   estaciones   autogestionadas   y   autosuficientes   en   la   zona   de   comedor,   lo   que   dio   lugar   a   un espacio   que   no   sólo   permite   al   equipo   cumplir   más   fácilmente   con   las   nuevas   normas   sanitarias,   sino   que   también   proporciona   varias   ventajas   tanto   para   los huéspedes como para el personal. Algunas de las ventajas fueron las siguientes: La posibilidad de ofrecer productos frescos y un bufé bellamente presentado desde el principio del servicio hasta el final; Evitando que los clientes tengan que esperar a que se reponga la comida; Equilibrar   la   carga   de   trabajo   entre   los   diferentes   equipos   y   estaciones.   Tras   observar   el   comportamiento   de   los   clientes   y   optimizar   el   espacio   y   los   procesos,   el equipo   decidió   colocar   algunos   de   los   artículos   más   populares   en   el   buffet   en   diferentes   estaciones   del   comedor,   lo   que   distribuyó   la   carga   de   trabajo   de   manera más uniforme a medida que los clientes comenzaron a repartirse en varios lugares (y no sólo en uno). El desarrollo de las personas, la clave para un cambio efectivo Cambiar los procesos no es suficiente; también es necesario asegurarse de que todos los lleven a cabo de la misma manera. Por eso, a lo largo del proyecto se centraron realmente en el desarrollo de las personas, enseñando a los empleados los estándares de trabajo que crearon (otro elemento fundamental del sistema Lean) para eliminar la variabilidad en la producción y el servicio. Lo más importante es que todos los equipos recibieron las habilidades necesarias para trabajar de forma efectiva en todas las estaciones: todas las recetas se esbozaron y se pusieron por escrito en las hojas de instrucciones de trabajo, junto con fotos y tiempos de producción. Cuando terminaron la formación, fue estupendo ver cómo todos los empleados eran capaces de preparar todos los platos de la misma manera y siguiendo el mismo tiempo de espera. De esta manera, si en cualquier momento durante el servicio se forma una línea en una de las estaciones, cualquier empleado es capaz de ofrecer ayuda en la preparación del plato necesario de la misma manera que sus colegas. La consistencia es la clave. Los Resultados La aplicación del Lean Thinking en el restaurante del hotel condujo a una reducción del 70% de la sobreproducción en comparación con los niveles anteriores a la época pre COVID y, por lo tanto, a un ahorro considerable. Además, se notó que después de los cambios, los clientes tienden a consumir los alimentos de manera mas responsable y no van por segundas porciones tanto como antes, lo que resulto en una reducción del 20% en los volúmenes comprados (y en la cantidad de utensilios y paltos que hay que lavar.) El nuevo sistema de producción basado en el “pull” significa que el mismo trabajo puede ser realizado ahora por una fuerza de trabajo que es un 5% más pequeña que el año pasado, frente a la misma ocupación. Desde el punto de vista del cliente interno, están notando que se necesita menos gente en la cocina y que el trabajo del equipo está ahora mejor planificado, más tranquilo y menos exigente. Los cambios que hicieron en la distribución, fusionando la cocina y el buffet, redujeron el movimiento de los cocineros en un asombroso 95% – tal movimiento no estaba creando ningún valor para el cliente y el tiempo disponible ahora se utiliza para mantener la producción y el servicio en condiciones óptimas en todo momento. Los camareros también se mueven mucho menos que antes, lo que aumentó la cantidad de tiempo que pasan cuidando a los invitados. Los tiempos de espera de los clientes en las estaciones de buffet asistido han bajado un 10% en comparación con la situación anterior a la crisis. Se estableció un tiempo de espera en todos los procesos, basado en la demanda real de los clientes que se está ajustando a través de la observación continua en cada estación todos los días. ¡Es la flexibilidad del Lean Thinking! Es importante recordar que los clientes ya no necesitan deambular por el comedor examinando las bandejas para ver lo que se ofrece, porque ahora pueden contar con la orientación del equipo. En general, los clientes pasan alrededor de un 15% menos de tiempo en el restaurante. Servir la comida más eficientemente significa que los clientes necesitan caminar hacia el buffet con menos frecuencia que antes, lo que reduce su estancia general en el restaurante. Un cambio de mesa más rápido es de gran ayuda. No es sorprendente que la satisfacción del cliente haya aumentado notablemente. En la mayoría de los comentarios, los clientes mencionan lo seguros que se sienten al presenciar las medidas de seguridad del restaurante y cómo se prepara la comida delante de ellos. Escrito por: César Sancho