¿Sabías qué?
Un hotel en España ha sido capaz de aprovechar el Lean Thinking dentro de sus restaurantes para así adaptarse con éxito a las nuevas regulaciones del COVID-19 aplicadas en el país, haciéndose más eficiente en el camino.
El COVID-19 ha traído consigo un cambio dramático en el sector del turismo, hotelería y restaurantes. Obligando a todas las organizaciones en todo el mundo a adoptar medidas cada vez más estrictas con el fin de garantizar la seguridad de los huéspedes y del personal. Como uno se pudiera Imaginar, esto ha creado varios problemas para las empresas de esta industria y con los problemas han surgido muchas ideas equivocadas – como la idea que muchas actividades que típicamente proporcionaban un gran valor añadido, como lo que es el buffet abierto, tienen que desaparecer.
Antes de sacar conclusiones, es importante entender realmente la situación en cuestión y buscar nuevas formas de reinventarse a sí mismos mientras se centran en la mejora continua de sus procesos. Haciendo esto, no hay razón para renunciar a la oferta de valor agregado que gusta a los huéspedes y que aorta un gran beneficio a un hotel o restaurante.
Por si esto no fuera suficiente desafío, también tuvimos que encontrar una manera de convencer a la gente de que en realidad no era necesario contratar más personal o aumentar los costos de operación para adaptarse efectiva y rápidamente a la »nueva realidad». La aplicación del Lean Thinking en varios hoteles. como en este caso el hotel Calpe lo demostró y dio grandes resultados.
Lean para la seguridad.
La premisa era que la aplicación del pensamiento Lean en el restaurante del hotel en estas nuevas circunstancias tendría que, en primer lugar, garantizar la seguridad de todos en el hotel, pero a la misma vez mejorar la calidad del servicio para asegurar que los huéspedes no se sintieran abrumados por los muchos cambios que tenían que ocurrir de una sola vez.
También se propusieron en lograr la máxima eficiencia en la preparación de las comidas en el servicio y en la entrega a los huéspedes (esto para reducir o eliminar las esperas), y por qué no, mantener los costos bajo control, minimizándolos en la medida de lo posible. A lo largo del proyecto se contrató al personal de primera línea para mostrarles lo importante que eran para el éxito de este nuevo experimento y poder compartir el éxito con ellos a todo momento.
Se revisaron completamente los procesos y mejoraron enormemente la forma en que se gestiona el restaurante confiando en el concepto fundamental de PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) – el verdadero facilitador de la mejora continua. En el transcurso de un mes, se entrenó al personal en los nuevos estándares, observaron el trabajo, planificaron los cambios necesarios y ajustaron los procesos cuando fue necesario. Finalmente, llegaron a la conclusión de que tenían que cambiar drásticamente su sistema de producción, convirtiéndolo en un proceso Industrial – más que de servicio. Uno de los cambios más impactantes que implementaron fue el cambio de un sistema empujado a un sistema halado, otro elemento básico del pensamiento Lean. Tradicionalmente, los restaurantes (la mayoría de las organizaciones. en realidad) dependen de un sistema empujado y preparan grandes cantidades de comida para asegurar que haya suficiente para la próxima comida. Este enfoque, sin embargo, no es el más eficiente: de hecho. genera sobreproducción. desperdicio y costos más altos y nos obliga a cargar con existencias innecesarias.
La implementación de un sistema halado, es decir. que el ritmo de producción viene determinado por la demanda. en el restaurante del hotel Calpe ha permitido que las comidas empiecen con cantidades mínimas de alimentos que se reponen gradualmente según lo dicta la demanda real de los clientes. De esta manera. la producción fluctúa en línea con la ocupación del restaurante lo que asegura que no terminaran con más comida de la que necesitamos al final de esta.
Cambiar la forma en que se sirve la comida
La idea del «buffet asistido» tenía como objetivo repensar la oferta del restaurante aumentando la calidad y eliminando todo lo que no proporcione valor a los clientes. Supuso el traslado de más del 90% de la cocina a estaciones autogestionadas y autosuficientes en la zona de comedor, lo que dio lugar a un espacio que no sólo permite al equipo cumplir más fácilmente con las nuevas normas sanitarias, sino que también proporciona varias ventajas tanto para los huéspedes como para el personal.
Algunas de las ventajas fueron las siguientes:
- La posibilidad de ofrecer productos frescos y un bufé bellamente presentado desde el principio del servicio hasta el final
- Evitando que los clientes tengan que esperar a que se reponga la comida
- Equilibrar la carga de trabajo entre los diferentes equipos y estaciones. Tras observar el comportamiento de los clientes y optimizar el espacio y los procesos, el equipo decidió colocar algunos de los artículos más populares en el buffet en diferentes estaciones del comedor, lo que distribuyó la carga de trabajo de manera más uniforme a medida que los clientes comenzaron a repartirse en varios lugares (y no sólo en uno).
El desarrollo de las personas, la clave para un cambio efectivo
Cambiar los procesos no es suficiente: también es necesario asegurarse de que todos los lleven a cabo de la misma manera. Por eso, a lo largo del proyecto se centraron realmente en el desarrollo de las personas, enseñando a los empleados los estándares de trabajo que crearon (otro elemento fundamental del sistema Lean) para eliminar la variabilidad en la producción y el servicio.
Lo más importante es que todos los equipos recibieron las habilidades necesarias para trabajar de forma efectiva en todas las estaciones: todas las recetas se esbozaron y se pusieron por escrito en las hojas de instrucciones de trabajo, junto con fotos y tiempos de producción.
Cuando terminaron la formación. fue estupendo ver cómo todos los empleados eran capaces de preparar todos los platos de la misma manera y siguiendo el mismo tiempo de espera. De esta manera, si en cualquier momento durante el servicio se forma una línea en una de las estaciones, cualquier empleado es capaz de ofrecer ayuda en la preparación del plato necesario de la misma manera que sus colegas. La consistencia es la clave.
Los Resultados
La aplicación del Lean Thinking en el restaurante del hotel condujo a una reducción del 70% de la sobreproducción en comparación con los niveles anteriores a la época pre COVID y, por lo tanto, a un ahorro considerable. Además, se notó que después de los cambios. los clientes tienden a consumir los alimentos de manera más responsable y no van por segundas porciones tanto como antes, lo que resulto en una reducción del 20% en los volúmenes comprados (y en la cantidad de utensilios y paltos que hay que lavar.)
El nuevo sistema de producción basado en el «pull» significa que el mismo trabajo puede ser realizado ahora por una fuerza de trabajo que es un 5% más pequeña que el año pasado, frente a la misma ocupación. Desde el punto de vista del cliente interno, están notando que se necesita menos gente en la cocina y que el trabajo del equipo está ahora mejor planificado, más tranquilo y menos exigente. Los cambios que hicieron en la distribución, fusionando la cocina y el buffet, redujeron el movimiento de los cocineros en un asombroso 95% – tal movimiento no estaba creando ningún valor para el cliente y el tiempo disponible ahora se utiliza para mantener la producción y el servicio en condiciones óptimas en todo momento. Los camareros también se mueven mucho menos que antes, lo que aumentó la cantidad de tiempo que pasan cuidando a los invitados.
Los tiempos de espera de los clientes en las estaciones de buffet asistido han bajado un 1. en comparación con la situación anterior a la crisis. Se estableció un tiempo de espera en todos los procesos, basado en la demanda real de los clientes que se está ajustando a través de la observación continua en cada estación todos los días. ¡Es la flexibilidad del Lean Thinking! Es importante recordar que los clientes ya no necesitan deambular por el comedor examinando las bandejas para ver lo que se ofrece, porque ahora pueden contar con la orientación del equipo.
En general, los clientes pasan alrededor de un 159, menos de tiempo en el restaurante. Servir la comida más eficientemente significa que los clientes necesitan caminar hacia el buffet con menos frecuencia que antes, lo que reduce su estancia general en el restaurante. Un cambio de mesa más rápido es de gran ayuda.
No es sorprendente que la satisfacción del cliente haya aumentado notablemente. En la mayoría de los comentarios, los clientes mencionan lo seguros que se sienten al presenciar las medidas de seguridad del restaurante y cómo se prepara la comida delante de ellos.
Escrito por: César Sancho
